Trouble-shooter
在很长时间里，马雪征都是一个解决问题的人。换句话说，柳传志指哪儿，她打哪儿。
1997年，她受命将联想北京的资产注入联想香港，完成两家公司合并。由此，她又负责完成联想的全员持股计划，再之后是联想的拆分。比起柳传志和名噪一时的两名少帅，隐身幕后的马雪征的价值并不容易被外界辨识，但很多细节足以说明问题。
比如，1997年联想北京和联想香港合并时，公司的负债是资产的两倍，但在马雪征的操持下，到2000年公司分拆时，联想集团已没有债务，转而拥有数十亿净现金。
而且，无论日后多么轻描淡写，这些工作在当时看来往往是“不可能完成的任务”。1997年到2000年间，柳传志希望推动全员持股计划，马雪征并不认同，她倾向于经理层持股。但看到柳传志的坚持，她也就全力执行。问题很复杂：在当时，怎么让数千名中国员工拿到海外资本市场的股票和期权？怎么解决相应的税务问题？没有人知道明确的答案，马雪征只能摸索着做出来。
从那时起，她的身份逐渐趋于CFO。
关于马雪征这个英文系出身的人，如何成为首席财务官，甚至是亚洲最著名的女性CFO，是一个颇可探究的话题。至少从硬性条件来看，马雪征并非注册会计师，专业技能上显然并无优势。甚至马雪征的女儿也曾经开玩笑说：“我真不知道我妈妈怎么做CFO的，她只有小学六年级的算术水平，代数都没学过。”
一方面，这有赖于马雪征“没包袱”的性格和极强的学习能力。她愿意承认自己在专业上的劣势，并对内外的专业人士坦陈：有问题我就会问你们。这反而让联想的财务问题很难被“糊弄过去”。
更重要的是，马雪征很清楚，联想的CFO，并不应该是一个“大会计”。就像她在1990年代末期所参与的一系列工作，解决这些问题需要的是对资本市场的理解力、对公司的战略判断，以及搞定事情的经验。
因此，她非常明确地将自己的定位，与杨元庆、郭为们差异开来。当杨元庆一声令下开始冲刺时，马雪征更多扮演着组织内沟通、黏合团队的角色，以避免冲刺时“回头一看军队已经七零八落了”。
马雪征所“抹平”的最大问题，是在2003年说服联想集团的大股东联想控股。
这一年，杨元庆提交的关于联想收购IBM PC部门的提议第二次被联想控股董事会否决。眼看这桩可能将联想带入国际市场的交易无疾而终，作为收购的鼎立支持者，马雪征没有选择在董事会上和反对者们针锋相对，她甚至没有马上找柳传志交流。
与柳传志合作13年来，马雪征对柳的理解可谓深刻。她判断，以柳的雄心和胆识，并不会反对收购，但年收入不到IBM PC部门1/3的联想要想达成此项交易，风险太大。柳传志从大局考虑，至少不会力排众议来推动交易。
因此，问题并不是针锋相对的辩论，而是化解柳传志的担忧，也就是说服董事会的其他人支持收购，或者仅仅是不反对。
于是，马雪征协助杨元庆找来了三家第三方公司——麦肯锡、高盛和GA投资公司——安排他们逐一去向控股公司的董事们分析并购利弊。在这一说服过程中，她和杨元庆并不出现，却达到了目的。结果众所周知，联想控股批准了交易提案，2004年12月，联想集团完成了收购。
多重职责
完成收购只是压力骤然变大的开始。除了规模上，联想年收入从30亿美元变成130亿，管理能力上，如何确保各大洲的财务不会失控，成为了马雪征夜半惊醒的一个问题：“夜里也会想着，如果应收账跑了一笔，我就完了。”
在整合的前四个月内，她就将全球的会计、司库、审计、税务四个团队全部建好。虽然口头上，马雪征会说“很多财务问题我并不懂，靠你们了”，但她确立权威的方法正是因其专业——全程参与了联想与IBM PC一整年的谈判，马雪征对于可能涉及到各种问题都极为熟稔，当欧美的属下表示某项工作难以展开，马会非常明确地提醒对方哪一项条款证明这是可做的。
关于一个中国女性如何管理遍布全球的财务团队，马雪征还有一个经常使用的玩笑：既然IBM的员工们曾经听从一个卖饼干的老板(指郭士纳)指挥，为什么不能听我的？
从团队最初的组建，她高度重视沟通。除了和全球司库、首控官、全球首席会计师、首席审计师、投资者关系负责人、M&A负责人等6名直接向自己汇报的人士保持每周一个小时的沟通时间，她还要求自己跟四个大区的CFO以及四个大业务部的CFO保持每周一小时的通话。这就意味着，仅与相关人士的沟通，每周就要花去马雪征14小时。
即使如此，在做第一次全球整合的财季报告时，马雪征还是感到了前所未有的紧张。在财务报告的前一天，她召集审计师们见面。就在那时，有人问起“你的脸怎么红了？”，马雪征这才发现，自己脸上的三角区已经全都布满了红色的斑点——这次紧张情绪带来的湿疹伴随了马雪征整整两年。
更为复杂的是，在并购之后，马雪征要承担的不仅仅是CFO的职责。
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（责任编辑：城市网）