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MBA联考同学应知的商务常识之组

网上收集 2008/8/23 12:44:28

(10122)

　　人们在一个群体中为实现某一目标而一起工作必需要分配一个角色，正像电视、电影中的演员一样，每个人都担当一个角色，问题在于，最后的结果是否被大众所接受而引起轰动，则不同的演员扮演同一个人物的效果是截然不同的，演艺班子搭配得当，作品就卖座，反之，则遭到市场的唾弃。这里的“搭配”就相当于我们所定义的“组织”。所以，任何活动假如组织得好，那么，取得成功的可能性就大。因此，组织工作就成为管理工作的一个重要组成部分。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织设计的原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　管理者在进行组织设计工作过程中，应该遵循一些什么原则，才能使所建立的组织结构更好地促进组织目标的实现？长期的理论研究与实践探索总结出了如下几条基本原则。　　　　　　　　　　　　　　
　　1）目标至上，职能领先原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2）管理幅度原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　3）统一指挥原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　4）权责对等原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　5）因事设职与因人设职相结合原则　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　有效管理幅度的影响因素　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　管理幅度：能有效领导的直接下属的数量限度。有效管理幅度的影响因素：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1）工作能力：主管人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出恰当的指导建议。同样，如果下属人员具备符合要求的能力，受到良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2）工作内容和性质：主管人员所处的管理层次，员工的工作复杂程度，都决定管理幅度的大小。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　3）工作条件，助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的接近性、工作环境。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　过分集权的弊端：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　正确地处理集权与分权关系对于组织的生存和发展至关重要。从国内企业的实际情况来看，许多组织都普遍地存在一种过分集权的倾向。集权过度会带来一系列弊端，主要表现在：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　过分集权：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（1）决策质量低，有效性差　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（2）适应能力差　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（3）高层陷于事务之中，难于集中精力处理大事　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（4）妨碍成员积极性、主动性、创造性　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　分权的标志　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　考察一个组织集权或分权的程度究竟多大，最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散的。具体地说，判断组织集权或分权程度的标志主要有：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（1）所涉及决策的数目和类型。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（2）整个决策过程的集中程度。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（3）下属决策受控制的程度。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　分权的实现途径　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；后者则是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予给中下层管理者，使他们切切实施地得到组织制度所规定的权力。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　非正式组织对正式组织的影响　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　非正式组织的消极作用表现在，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对待非正式组织的策略 —— 因势利导　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。
　　常见的组织形式　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　尽管从理论上说，企业组织结构的形式可以有无数种，但在现代组织中实际得到采用并占主导地位的则仅有其中的几种，即直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式等。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　注意，各类组织形式没有绝对的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都可根据实际情况选用其中某种最合适的组织形式。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　管理人员从外部选聘及从内部提拔的利弊　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1）外部选聘：指从组织外部选聘。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　优点：平缓内部紧张关系，为组织带来新鲜空气；有助于利用外来优势。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　缺点：缺乏人事基础；对求职者无法深入了解；内部职工积极性受打击。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2）内部提拔　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　优点：鼓舞士气，调动积极性；全面了解选聘对象，保证正确性；有利于迅速开展工作。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　缺点：引起同事不满；造成“近亲繁殖”；急需短缺人才难以及时满足。
[NextPage]
　　对管理人员培训的方法　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　工作轮换：丰富知识能力，掌握业务全貌；培养协作精神和系统观念。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　作为培养管理技能的一种重要方法，工作轮换训练不仅可以使受训者丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理活动的全貌，而且可以培养他们的协作精神和全局观念，使他们明确企业系统的各组成部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时能自觉地从整个企业的角度出发，处理好局部与整体的关系。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　设置助理职务：减轻主要负责人的负担；培训待提拔人员。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　临时职务代理：体验高层工作；展示管理才能；弥补能力不足。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革的必要性和影响因素　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有：　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　战略——结构跟随战略，环境，技术，组织规模和成长阶段。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革的动力和阻力　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革面临两种力量的对比：动力与阻力。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革阻力的主要来源　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（1）个体和群体：习惯、安全、利益、未来、认知等。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（2）组织：现行结构、责权利关系的调整、资源分配格局的破坏、组织文化等。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（3）外部环境：市场的竞争性、外部评价绩效的方式、舆论和民族文化等。　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革阻力的管理对策　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（1）增强或增加变革驱动力；　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（2）减少或减弱变革阻力；　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　（3）同时增强动力和减少阻力。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　组织变革的过程　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　成功而有效的组织变革，通常需要经历解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1）解冻　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　由于任何一项组织变革或多或少会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃至改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2）改革　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　改革或变动阶段的任务就是按照所拟定变

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