【参考答案】所谓棘手问题，就是情况复杂、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重 难返的问题。这类问题，在任何领导工作中，都可能会遇到。

　凡属真正的棘手问题，一般都具有以下特征：一是复杂性。它是由复杂 多变的客观存在决定的。有的问题本身就是一团乱麻，加上其它因素，从而 使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题，有的问题是“拔 起萝卜带起泥”，旧问题未解决，新问题又出现。二是严重性。棘手问题经 常伴随着比较严重的性质与后果，要么为国法所不容，要么事关重大，对个 人或单位影响深远，群众反映强烈、上级领导关注，三是敏感性。这类问题 常常与某些人的切身利益密切相关，所以处理起来，这些人就会很敏感，很 关注，四是突发性。应当说，棘手问题的形成常常呈累积性，但这类问题的 爆发又往往呈突发性，势头猛，变化快，瞬息万变，难以驾驭，等。

　领导者对棘手问题的处理应当把握以下几点。
　（一）增强“诊断”的准确性 解决问题，首先要探明“病因”，“病因”不明，就难以“诊断病情”。
尤其是对那些较为复杂的综合性“病症”，更应在搞清“病因”上下功夫， 以免“误症”，“错诊”，铸成大错，给问题的解决带来新的困难。为此， 必须掌握好准确“诊断”的思想方法与操作方法。

　第一，实事求是是准确“诊断”的前提。具体说来，一是要弄清基本事
实。一个较为复杂问题的基本事实是多方面的，有历史的，也有现实的，有 主观的，也有客观的，有大环境的，也有小环境的。对这些基本事实必须搞 清，否则就不可能做出准确的“诊断”。二是要抓住事实的本质。对于复杂 而又认识不一的多种“事实”，要排除各种人为因素及“折光”现象的干扰， 透过现象，抓住本质。三是要把握事实内在的联系。构成同一个问题的种种 “事实”，它们是相互联系、相互制约、相互转化的，深刻分析它们的内在 联系及其辩证关系，可以使认识逐步深化，有利于做出全面的“诊断”。

　第二，集体领导是准确“诊断”的保证。俗语说：“智者千虑，必有一失。”面对情况复杂而又有难度的棘手问题，任何高明的领导者也不可能万 无一失，考虑不周产生失误都在所难免。但是，作为一级领导集体，研究分 析问题就有着极大的优越性。领导成员开诚布公地各抒己见和分析利弊，可 以从各个角度把问题分析得更全面、透彻。每个成员的聪明才智和建设性意 见，能够在相互研讨、相互砥砺中产生思想火花，从中找出最可行的办法。 领导集体在认识上高度一致和班子的团结和谐，能为棘手问题的最终解决提 供可靠的保证。

　（二）增强“配方”的针对性 寻找“病因”是为了“对症下药”，以便“药到病除”。而用什么“药”治“病”，则是”配方”的问题了。 “配方”的过程，就是研究制定解决问题办法的过程。一个比较好的办
法，应当具有以下特征： 第一，办法应在比较、优选中产生。有比较才有鉴别，有优选才能找到最佳。同时通过领导集体的认真比较和精心优选，又促进了领导成员对于方 案及具体做法的理解，更加有利于各项措施的落实。
　第二，办法应将执行过程中可能发生的意外情况考虑进去，制定相应的 应急措施。任何高明的办法也不可能没有疏漏，一个复杂的问题常常隐含着
　　
多种激发矛盾的诱因。对此，领导者要有足够的认识，要保持高度的警惕， 要有相应的防范措施，以唯事实按预定的方向发展。
　第三，办法应尽可能地考虑长远。解决问题不能只图一时痛快，急功近 利，更不能以感情代替政策。必须始终把对上负责与对下负责统一起来，把 对当事人的一时一事的负责与对单位建设的长远负责一致起来，以体现政策 的最大感召力、从而收到最好的效果。

　（三）增强“治疗”的科学性 一个棘手问题的解决，需要领导者做大量艰苦细致的工作。这当中，最为常见的、也是行之有效的工作就是领导者与当事人的思想交锋。 第一，对于有糊涂认识的一般群众和当事人，领导者的谈话应当入情入理。就是说，谈话应在平等、和谐、探讨的气氛中进行。这时，领导者应让 当事人和一般群众充分阐述自己的意见之后，再迅速而准确地做出判断，针 对问题的要害给予答复。领导者这时的谈话，应以通俗明了的理论晓其理， 以高度负责的精神动其情，以严密的逻辑思维促其服，为问题的最终解决营 造一个良好的环境和群众基础。

　第二，对于思想结疙瘩、一时难以想通的当事人，领导者的谈话应当有 耐心。这时，当事人会找出多种理由，为自己的言行辩解。有时当事人明明 走进了误区，但迟迟不能自拔。对此，领导者应表现出极大的耐心，灵活运 用疏导等谈话技巧，真正做到以情感人，以理服人。
 
　第三，对于犯有严重错误或无理取闹的当事人，领导者的谈话应当具有 威慑力。在问题的是非已经清楚，而性质又比较严重的情况下，领导者的谈 话必须表现出原则性，旗帜鲜明地指出问题之所在，后果危害之所在，使其 在迷途中猛醒，幡然悔悟。
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（四）增强“康复”的彻底性，棘手问题，尤其是那种性质十分严重的问题，从它产生的那天起，就影 响着单位的全面建设。对外，影响着单位的形象；对内，影响着群众的情绪。 因此，领导者在解决这类问题的同时，还要考虑如何做好恢复单位“元气” 的工作，增强“康复”的彻底性。为此，要着重做好以下工作：
　第一，要教育全体人员对问题有一个正确的认识。首先，要承认问题。不能因为是少数人的问题，就认为与单位整体关系不大。其次，要一分为二 地分析问题。即认清主流与支流、整体与个别、成绩与问题的关系，不承认 问题和有了问题就悲观的态度都是片面的。再者，要发动群众查找工作中的 薄弱环节，特别是领导工作上的不足。少数人的问题，往往反映出单位工作 的薄弱环节。要通过查找，堵塞漏洞，改进工作。

　第二，要用当事人的教训在单位开展教育。少数人的严重错误，对单位 人员，尤其是对有关人员是有触动的。抓住这个有利时机，充分利用身边活 生生的事例，深刻解剖当事人犯错误的思想根源和社会根源，进行人生观、 价值观、理想信念及组织纪律教育，是很有说服力的，能够收到很好的效果， 使单位人员的对一些根本问题的认识得到提高。

　第三，要适时提出单位建设的新的奋斗目标。棘手问题解决之后，领导 者就应该不失时机地根据单位的实际，针对存在的薄弱环节提出改进的措 施，研究制定新的、切实可行的制度，带领大家为实现新的目标而奋斗。
　　
　八、基层领导如何正确对待“凶悍者”
　基层领导者要处理大量复杂的关系和解决各类矛盾，其中，最感棘手的 莫过于对付凶悍者的无理要求。

　凶悍者，是指企业和单位中极少数思想方法片面，遇事蛮横无理、态度 偏激而又不听劝告的人。一般地说，凶悍者大体有以下几种表现：由于对某 事物持不同的观点和对处理某项事物不满而情绪激动，出言不逊，故意闹事； 或由于对某人、某事的误解而不听劝说、解释，动辄抗议，强硬责问，态度 凶狠；或由于私心、私欲和小集团的狭隘利益而借故公然发难，叫喊怒骂， 无理取闹。凶悍者的特点是，在思想观念上信奉“会哭的孩子有奶吃”，“大 闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”；在行为方式上表现为态度偏激、言 语蛮横、经常用粗鲁的语言和粗暴的行为来威胁对方，甚至会无视法律，铤 而走险。

　在基层，凶悍者总是少数，但这些人影响恶劣，处理不好就会影响全局 工作。而我们有一些基层领导者，当凶悍者把愤怒、绝望的情绪肆无忌惮地 宣泄出来，事态被无端地扩大并导致矛盾尖锐复杂化，形成“轰轰烈烈”的 场面时，便会束手无策，无所适从。

　因此，研究如何对待凶悍者，寻找对付凶悍者的良策，无论从改善领导 工作，或从加强党的思想政治工作角度来说，都有着重要的实际意义。凶悍 者是心理上具有某种病灶而又在思想方法上片面的人，他们情绪波动大，无 理要求多，行为方式偏激，往往代表了群众中的后进；但是，不应就此把他 们与后进群众划等号，如果我们工作做好了，是完全可以化消极因素为积极 因素的。这里，关键是我们的工作要使原则性和艺术性相统一。具体地说， 应注意以下几点。
　第一，领导者要采取冷静、合理的态度，努力稳定情绪，控制局面。当
对方情绪十分激动时，领导者应镇定自若，不能流露出自己的烦恼和愤怒感 情，要以劝说为主，以事实而，设法使对方稳定下来；或者先缓一缓，以后 找机会再谈。对方在火头上，或故意无理取闹，是无多少道理可讲的，但是 领导者一般也不应在此时多讲与他不一致的观点，刺激对方，使矛盾激化， 更不能以凶制凶，针尖对麦芒，使事态扩大化。
　第二，领导者要以理智的态度，倾听对方讲话，让他把自己的想法全部
讲出来。有可能的话，正确地重复他的话，表示你已充分了解他的观点，并 帮助他作一些分析，让他觉得你是在客观地分析问题，是真诚友好的，从而 起到缓解矛盾的作用，在一定程度上能克服对方情绪冲动引起的心理障碍。 
　第三，领导者在原则上不让步，要顶住对方的压力，固守城池。不能因 为他态度蛮横就妥协退让，从而助长他的恶劣行为以及一而再，再而三地耍 蛮横无理的手段。领导者应自始至终冷静而又威严，端庄而又坚定，不为凶
悍者的大嗓门和粗暴的行为所动。 第四，领导者