段洪涛：我非常感谢有这个机会能够代表下面的听众和易观跟大家探讨和分享一下，也请各位畅所欲言，把你们成功的宝贵经验给我们听众做一下分享。既然说到电商，都谈到一个定位问题，我们今天抛出第一个问题，就是说，咱们各自在传统企业里面，咱们电商部门是怎么样定位的？然后，它的主要的目标都在完成一项什么样的事情。张总，您先谈谈您的想法。

　　张红梅：很高兴今天有这样一个机会和大家一起交流关于线上和线下的一些操作问题。格兰仕电子商务这一块我们是一个独立的部门，其实电子商务我感觉不是一个孤立的销售这样一个条线，现在我觉得更多是企业战略中的一部分。对于线上这块，我觉得线上和线下的销售不能像过去那样大家理解的只是简单的一种考虑，我觉得应该是更高层面的一个策略，在细节这方面，应该线上和线下是分中有合合中有分，应该是互动式的，所以我们电子商务扮演这样的一个决策。正像其他的传统企业一样，在电商的过程中还有很多的东西需要逐步的落地，现在只是一个方向性的，后面我也是想跟大家的交流能得到一些新的启示。

　　潘海平：帅康公司作为一个传统的做烟灶起家的传统企业，08年我们就开始进入电子商务这个行业，从战略角度来讲，应该是非常有前瞻性的。我们现在整个电子商务在做基本上是以公司化运营在做，主要是在集团里面作为一个部门存在，但是我们整个部门是以公司化的运营，包括我们整个部门有市场、销售、策划，包括一些后期的财务，这些团队全部都是比较健全的一个团队在做。从我们现在的情况来看，运作几年下来，我们公司把电商作为一个战略的层面在运行，我们电子商务跟线下基本上是一样，作为一个新兴的渠道去拓展和发展和提升。

　　蒋凌伟：我首先介绍一下老板电器，在中国每卖出10台高端吸油烟机，可能6台就来自老板。我们在07年进入整个电子商务的领域，无论是网购，还是电购，我们一直有这样一个想法，首先老板这个品牌，无论是线上，线下，它一直对消费者来说是一个高端品牌。所以，无论是从价格，从整个渠道的拓展来说，我们线上承载着是老板品牌这么多年来高端的基因。

　　第二、作为整个电子商务的团队来说，我们秉承这样一个原则，我们希望做到线上线下的所有资源能够通过一个入口，能够通过一个载体放大。比如我们做的一件事，就是我们希望所有的消费者，无论是我们线下的CF系统，还是线上的一个数据的资料库，统统的能够规划到一个整合的资源平台上，而这个整合的资源平台，我们希望能够搭建成一个像人人这样去看，你们厨房用什么样的燃气灶，我们希望搭建起一个消费者只要想在厨房里面干的那些事，能够体会到的乐趣，我们都能够把它结合到厨房当中。所以，我们慢慢成为一个渠道以外的公司内部整合所有资源，面向消费者的一个非常重要的部门。

　　辛钧：美菱做电商时间不长，但是电商一开始我们的定位是品牌推广。后来发展过程中，又属于渠道的一部分，后来再发展，电商是一个战略性的方向。也就是说，我们在电商这个路上，也是慢慢探索。所以，我们是从开始摸索电商，开始进淘宝，进京东，慢慢做过来的，现在电商的部门已经不是一个简单的部门的概念，而是跟其他线下都是想作为一个共同的渠道管理的方式，共同打造一种电商的平台，做一个电子商务，以这样一个方式来操作的。

　　传统企业做电商的难处在哪？

　　段洪涛：有的人说，我们现在找不到更好的渠道，必须主动电商。我想在四位掌舵人这里都会有很多的辛酸或者问题，今天能不能跟我们分享一下做电商这么些年来，我们都遇到哪些难点？潘总，您先谈一下，您都遇到过哪些困难。

　　潘海平：在我们新开拓的销售通路的过程中确实有很多问题。我想不光是我们帅康，很多传统企业多多少少都会存在这样的问题，我简单指几个方面。我觉得从第一个最重要的问题，刚才我们一直讲的战略定位的问题，这个定位的问题，对于一个传统企业来讲，当电子商务销量仅仅占到我们线下渠道的一点点的时候，有可能这是一个城市，或者一个门店的销量的时候，我们这个时候是不是要发展，是不是要投入？我们是不是需要拿一定的产品出来，或者一定的资源，或者组建团队把这个事情做起来？这个我觉得是非常考验一个老板，一个领军人物的一个定位。所以，当时我们这个公司，我们老总对这个行业也是有了非常清晰的认识，非常早的把这个事情就提上日程，就是单独成立一个团队，把这个事情做成，然后通过我们整个部门，通过整个集团的协调来把我们所有存在的一些问题都能落实到下面去。

　　第二、我们产品方面的问题，在传统企业进入电商这个行业的时候，我想第一步的动作基本上是作为一个线下的产品，有可能是库存产品，作为一个上线销售的过程。所以，当发展到一定程度的时候，我们这个部门一定需要跟线下同步的产品来上新，来打动消费者。因为现在的消费者线上线下都比价也好，或者从渠道里面看产品也好，都会促成这样的情况，我们也是为了满足消费者对线下新的产品，或者高端产品的需求，这是一个产品方面的问题。

　　另外，对于售后服务方面的问题，对于大家电产品，如果没有售后服务的支持，我想很多消费者都不愿意选择在网上购买这样的产品，他们认为这个产品在网上不能得以保障。所以，我们需要借助集团强大的售后服务网络，我们目前有1500多家网点都在支持我们所有的电子商务的渠道的销售，这是从我的理解来讲，目前是存在最困难的一个问题。

　　另外，当电子商务我们这个行业发展到一定程度的时候，在数据分析上，我们可能没有这样的能力或者精力去获取这样的数据，我们需要从专业的第三方，特别是像易观获取，我们才可以根据这些数据分析我们的产品，客户，包括平台的一些策略的问题，这个我想是目前来讲比较困难的一些存在的问题。

　　段洪涛：感谢潘总，张总这边，您做电商也是比较久了，在格兰仕也是十几年。格兰仕的每一个环节，从生产、销售、品牌、管理您都做过，应该是元老级的人物了，您在做电商的过程当中，应该也涉及到整合资源和线上线下渠道的一些问题，您跟我们分享一些经验。

　　张红梅：我觉得家电是一个非常成熟的产品，从线下来看，经过这么多年的发展，我觉得它的价格这方面市场竞争已经是非常充分了，所以本身来说，家电这个行业利润空间就已经非常低了，这是它先天的外部条件。我说家电这个行业，就像中国人谈足球一样，踢的不太好，但是又是一个非常关注的板块。这两天的会议期间，其实很多平台商也在谈重要的类目，但是这个类目盈利水平怎么样，可能跟服装，跟家居百货的差距发展大，它确实是每一个平台不可或缺的一部分，所以家电本身来说是外部的条件不好。

　　第二、在整个工作过程中，家电这个产品，我觉得运输成本非常高。这一块，也跟企业的一些产品来比，这也是家电的一个相对的劣势。尤其是大家电，由于它体积大，单重高，这样就导致物流的过程，一个是成本非常高，少则几十块，上则几百块，而且在物流的过程中，可控性很差，损坏率比较高。也就是说，售后的成本是不可预见的，完全受外部的整个物流环节，这个方面的限制非常大。

　　所以，我们觉得家电这块，如果要是做好电子商务，我觉得为什么我们都在谈，就是这个必须上升到一个企业的战略层面呢？我觉得这一块，确实要必须整合线下实体的物流渠道，物流资源，形成有效的互补和互动的时候，才是客户体验的一个重要的控制点。所以，我觉得电子商务一个核心条件就是谁能整合好这些资源，谁就能占有利的位置。

　　段洪涛：我们知道蒋总这边整合线下资源也算是跑的比较快的团队了，您谈谈，在线上线下这个过程中，老板电器是怎么协调的？我相信在这个过程当中，您是比较年轻的，冲的比较最前面的，您肯定遇到很多的困难，您也解决过很多问题，给我们分享一下经验。

　　蒋凌伟：说两个方面，第一、老板电器07年进入电商的时候，我们想是一个主动的求变。因为作为厨电行业来说，像国美、苏宁，牢牢的占据了整个厨电的半壁江山，这时候我们提出多元化的渠道销售服务，这不光光是除了传统以外的购物。所以，我们认为从产品差异化，品牌的高端化，以及渠道的多元化，三架马车的角度来说，老板电器在电商上可以说尝了第一桶金，也是走在了厨电行业的，就是第一个吃螃蟹的人。

　　第二、我们只是一个弄潮儿，我们现在依然活在像天猫、苏宁易购，这样在中国可能占据了半壁江山这样的一些影响跟驱动当中，或者我们可能不影响他们，而他们所接受到的信息，应该来说是整个中国，我相信乃至于整个世界互联网电商当中会不断的推的一些好的信息。而我们作为厂商来说，我们更多是被动的接受这样的信息，而被动的接受这样的信息，会导致一个结果就是我们所有的策略，我们所有的一些行动都是具有一定的滞后性，而这个滞后性，有可能就会导致很多商机的缺失。所以，这是我想说的基于刚刚段洪涛这样提出来的两点。

　　第三、对于线上线下，老板公司作为电器公司有它的独到之处，就在于我们线下的60个分公司，我们线下的60个代理公司，都是老板电视的原始股东。很多人都会说，是不是线上每年不停的翻番，每年不停的超过150%的速度在往上走，我们的线上就会受到冲击，我们的增长速度是不是会放缓。而我们通过连续四年，乃至连续五年，在线上线下的增长幅度