“去年大家都在谈互联网思维，其实今年大家会有互联网焦虑症。”如何办？2月21日，在“微创新总裁营-走进小米”创新论坛现场，黎万强用3小时深度分享小米用户体验创新的秘密。特别对传统企业的互联网转型，给出了一句忠告：转型要内外兼治，先练内功。

　　黎万强首次给传统企业的互联网转型给出三字真言：爆扁爽。1、爆：产品策略。2、扁：组织架构。3、爽：团队激励。黎万强开玩笑说，“就是把老板爆扁了，员工爽了，就可以了。”传统企业转型互联网怒荐干货。以下为黎万强部分主题演讲整理：

　　口述：黎万强 小米联合创始人

　　今天来到了很多的朋友，可能有不少是在做传统行业的，不是做互联网的。大家都会有一些焦虑，去年大家都在谈互联网思维，其实今年大家会有互联网焦虑症，大家都在问，到底我们在转型的时候，有什么好的建议没有？我的建议其实只有一个，我跟大家分享一下。

　　互联网转型要内外兼治，由内而外。什么意思呢？大家在做互联网转型的时候，其实大家很容易看到很多花招，就是说我们要做微博，然后我们要去不投广告了，我们立刻就把广告都停掉了。大家很奇怪地看到小米手机为什么投央视了？大家都想把互联网的转型，就像做一个外包手术一样，把它一切掉截肢，其实我觉得这点来讲是不对的。

　　传统企业互联网转型第一步，应该先从内部梳理起，我有一个词叫做“爆扁爽”。

　　什么叫爆扁爽呢？开玩笑说，就是把老板爆扁了，员工爽了，就可以了。核心是三个问题：

　　传统企业转型：惟爆扁爽生存

　　第一是爆，产品策略、产品结构一定要“爆”。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个传统的家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢？这么多意见我们怎么梳理呢？我说你为什么要做几百款？

　　小米其实最简单的逻辑，我认为这个是最根本的，如果我们不做“爆”的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。“爆”不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款？一两款爆扁就可以了。

　　第二是扁，组织结构要梳理、要扁平化。对互联网时代的公司来讲，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新性的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？我要做一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导做汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新。我们很多用户和工程师都能够知道这个系统是这个工程师做的，那个电话模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题点我们收到了，我们立刻去改。所以在小米层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理，副经理，搞得非常复杂。

　　所以，我认为我们要做整个互联网转型的时候，其实一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的主结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。

　　第三是爽，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套过来。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你，其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放的更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底怎么爽，怎么给予他们成就感，怎么给予他们有足够的基本激励。无外乎就是爽，员工爽，他整个会自我燃烧。

　　其实小米来讲，我们在团队建设上，我们都希望找到最优的，能够找到有创业精神的人。另外，给团队成员足够齐全的回报、足够的利益分享。你给够了钱，同时你把他们都推到台前去，让他们都充当明星，给用户去服务，不是挺好的事情吗。所以让他去爽，这就是最重要的事情。

　　这就是我说的“爆扁爽”，老板要做决策的时候，我怎么样能够把我的一百条线砍成一条线，怎么样能够不要有这么多裙带关系，不要有这么多的七大姑八大姨，不要有这种一堆为了安全、为了政策斗争所设置的治理结构。对于员工来讲，当你有很清晰的产品结构，有很好的组织结构的时候，我们真的是是尊重他们的时候，他们自然会有很好的创造，并且有很好的服务。

　　最根本的是对人性的尊重，尊重员工，员工才会尊重客户，这个道理很简单。但是到今天来讲，其实与其我们整天坐而论道说怎么样学习互联网思想，还不如先从内部梳理好。

　　大家面临着一个风险和危机在哪里？我认为整个的互联网来讲都是一个“爆扁时代”，未来面对的最残酷的事情在哪？以前因为信息不对称的时候，其实很多行业是可以有5个、10个、20个品牌存在的。但是，互联网的革命是信息革命，就是说未来信息一旦对称以后，所有的品牌都是高度聚集的，可能一个品类只有两到三个品牌存在。今天，我给大家的建议就是这三个字。

　　忘掉KPI，天理即人欲

　　主持人：“爆扁爽”真的挺震撼的。我看到现在好多人都给传统企业的互联网转型提建议，甚至有一个建议说“免费”，免费可能让有的企业死的更快。从“爆扁爽”的角度来看，第一个大坑就是产品太多，有一百个产品线不可能爆。什么是你看到传统企业转型互联网的几个大坑，比如KPI文化？

　　黎万强：对于KPI来讲，我们内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在抗KPI的。但我们定KPI来讲，我们都是定一个数量级，比如说我们去年卖了1800万台，雷总对外讲我们今年要卖4000万台，按照以前的做法可能立刻会分解到某某部门，你要卖900万台，他要卖1600万台，他要卖1500万台。还要约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。但是我们在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们要把这个信息测算清楚以后，我们就可以分配资源。但是我们从来不去管到底今天是不是我真的卖到了5万台或者10万台，从来不管。

　　第一，我从来不看收支报表，我说如果你有问题过来找我，没有问题的话，我从来不看。我负责营销，我也从来不看财务分析表。雷总从来不给我压力，说你这个月又少卖5万台了。我们的销售主管更加没有压力，当然他们是对数字没有压力，他们对用户的投诉和用户的满意度有压力。

　　第二，我们相信过程，员工只要把过程做好，结果是自然的。所以雷总在微博上说，永远都是可以讲你的过程，但是我从来不会讲你的结果。比如我们销售团队今年定了4000万，突然间我们干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。

　　主持人：我们看到的很多传统企业，最大的一个问题就是使员工不爽了，我不知道阿黎这个怎么看？在传统企业员工不爽的情况下，哪个是比较大的坑？

　　黎万强：我觉得对雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”，我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态真的是很平和、很开放。他已经做了企业20年，原来功成名就，有名有钱。在做小米之前，在中国也是最着名的天使投资人，真的不缺钱、不缺名。他在做小米来讲，不管大家相信不相信，是有梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司、一个足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人，到我们核心员工，雷都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

　　我看了很多公司，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少，他只跟你说有期权。但是我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌子上讲明白。今天人才竞争这么激烈的时候，没有足够的利益驱动，纯粹要讲兄弟感情的话，其实很难。

　　对大家来讲，要把你的整个班子团队搭好，雷总在搭小米这个班子时，他搭的非常好，合伙人在今天也是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干嘛，也不会管彼此。大家永远都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

　　未来的房地产也要拼性价比

　　微创新学员：我是房地产行业的，在这里房地产的同行不少。我问的问题就是假如小米进军房地产行业，你会怎么做？

　　黎万强：首先，我觉得最根本来讲，对房地产来讲，价格是最重要的。第一是性价比。最根本的切入点肯定是性价比，就是把整个经营利润砍的更薄一些，把周边的一些未来增值的产品做更长远的投资。其他方法我没有想过，但是我的直觉，用户对于买房子这个硬通货来讲，第一选择肯定是性价比。

　　我没有讲免费，我也不讲纯粹的成本价。我觉得一个企业如果没有办法盈利，就没有办法激励员工，它肯定是有悖于商业常理的。我举一下手机的例子，当初手机这个行业也有这样的魔障和误区，比如说大家都认为手机的利率要过30%才能够生存，但是你会发现这个道理背后，是因